گروه پژوهشی پویایی شناسی سیستم‌ها

  • صفحه اصلی
  • پروفایل
  • تماس با ما

    فرم تماس

  • آرشیو
  • عناوین مطالب

یک حادثه یا یک سیستم؟ اختلاس 3000 میلیارد تومانی

توسط علی حاجی غلام سریزدی | سه شنبه بیست و نهم شهریور ۱۳۹۰ | 22:48

طبق گفته دی هوک ( طراح ساختار اداره کردن شرکت ویزا اینترنشنال) "نقش دولت در ساختار فدرال، مدیریت شرایط سیستم است اما ضرورتاً وظیفه اش مدیریت رفتار نیست"[کتاب رقص تغییر، چالش اداره کردن،ص 461]

اصولاً بایستی نقش مدیران ارشد و سیاستگذار در هر سیستمی مدیریت شرایط سیستم نه رفتار آن باشد.

این بحث را درباره واقعه اختلاس 3000 میلیارد تومانی در بانک صادرات ایران و حواشی و اتفاقات ناشی از آن در نظر بگیرید.

رویدادها و حواشی امروز درباره اختلاس بیشتر بر واقعه تمرکز دارد بجای اینکه روندهای درون آن (مکانیزم ها و دینامیزم های پنهان و آشکار این واقعه) را ببیند به عبارت دیگر فقط قسمت بیرونی کوه یخ شناور در آب دیده شده است.

چرخه تغییر

توسط علی حاجی غلام سریزدی | شنبه بیست و ششم شهریور ۱۳۹۰ | 23:23

تغییر همیشه جنبه ضروری زندگی حرفه ایی و شخصی افراد را تشکیل می دهد. جهان ما به سرعت در حال تغییر است. شما احتمالاً با تغییرات زیادی ربرو شده و یا خواهید شد(شاید هم اکنون یک تغییر را سپری می کنید). عملکرد، احساسات، رفاه شخصی و موفقیت شما به چگونگی سازگاری و انطباق با تغییر بستگی دارد.

در کتاب چرخه تغییر[1] مدل 6 مرحله ایی برای عکس العمل، پاسخ و انطباق با تغییر ارائه شده است. مدل چرخه تغییر تفکرات، احساسات و رفتارهای مرتبط با هر مرحله تغییر را مشخص می کند.

مراحل این مدل به شرح زیر می باشند:

1.       از کمبود تا ایمنی(Loss to Safety)

2.       از شک به واقعیت(Doubt to Reality)

3.       از سختی به انگیزش(Discomfort to Motivation)

4.       از کشف به چشم انداز(Discovery to Perspective)

5.       درک کردن(Understanding)

6.       ادغام(Integration)

خواندن این کتاب را به مدیران اجرایی، دانشجویان مدیریت و کسانی که می خواهند در زندگی با تغییرات مناسب به موفقیت های بزرگ برسند پیشنهاد می کنم.

یادمان باشد هیچ راه قطعی و مشخصی برای گذر موفقیت آمیز از تغییرات در زندگی وجود ندارد.

 

 

 [1]The Change Cycle, How People Can Survive and Thrive in Organizational Change, Ann Salerno & Lillie Brock, 2008.

قبل از ویرایش(مطلب زیر احتیاج به ویرایش دارد)

توسط علی حاجی غلام سریزدی | شنبه دوازدهم شهریور ۱۳۹۰ | 22:23

چرا استراتژی در سازمان پیاده نمی شود؟

برنامه ریزی استراتژیک موجود در سازمان ها جدی، عمیق، و مبتنی بر نیاز بنگاه نمی باشد و در نتیجه اجرا نمی شود. جدی بودن استراتژی تابعی از رقابتی بودن محیط می باشد ولی بدلیل انحصاری بودن بازار در ایران و نبود رقابت برنامه ریزی  استراتژی جدی گرفته نمی شود.

تا حال مدیران فقط چون برنامه ریزی استراتژیک موضوع جدیدی در مدیریت بود به آن می پرداختند نه به دلیل ضرورت و نیاز.

اما برای مدیریت استراتژیک خوب بایستی:

-         درک ملموسی از پرسش های استراتژیک در سازمان ایجاد شود. در این مورد چه در گام طرح پرسش و چه در گام پاسخ به پرسش ها بایستی از مشاور استفاده نمود.

-         مدیران به همراه مشاوران با نگاهی نظام مند و سیستمی به تدوین استراتژی ها بپردازند.(توجه: درگیر نشدن مدیران یکی از علل و مشکلات مهم در سازمان هاست)

بزرگترین چالش یا سوال اساسی در رابطه با برنامه ریزی استراتژیک سوال زیر است:

قابلیت ویژه رقابتی سازمان در چیست؟( هزینه تمام شده پایین تر / کیفیت بالاتر یا خدمات پس از فروش)

قابلیت ویژه بایستی سه ویژگی داشته باشد:

1.       ماندگار باشد.

2.       قابل کپی برداری نباشد.

3.       برای مشتری ارزشمند باشد.

برنامه استراتژی تدوین شده بایستی با کیفیت و قبل اجرا باشد. منظور از قابل اجرا بودن این است که برنامه عملیاتی داشته باشد و این برنامه متناسب با منابع در دسترس باشد.

برنامه استراتژیک به تغییر ساختار سازمان نیاز دارد.

برای اجرا برنامه استراتژیک ایجاد سیستم کنترل مدیریتی نیاز است.

یک ایمیل

توسط علی حاجی غلام سریزدی | چهارشنبه نهم شهریور ۱۳۹۰ | 22:58

مطلب زیر از ایمیلی که یکی از آشنایانم برایم فرستاده است که خیلی جالب بود بخاطر همین آن را در این پست قرار می دهم.

خود را مجبور به پیشرفت کنید

ژاپنی ها عاشق ماهی تازه هستند. اما آب های اطراف ژاپن سالهاست که ماهی تازه ندارد. بنابر این برای غذا رساندن به جمعیت ژاپن، قایق های ماهی گیری بزرگتر شدند و مسافت های دورتری را پیمودند. ماهیگیران هر چه مسافت طولانی تری را طی می کردند به همان میزان آوردن ماهی تازه بیشتر طول می کشید.

اگر بازگشت بیش از چند روز طول می کشید ماهی ها دیگر تازه نبودند و ژاپنی ها مزه این ماهی را دوست نداشتند.
برای حل این مسئله، شرکت های ماهیگیری فریزرهایی در قایق هایشان تعبیه کردند. آنها ماهی ها را می گرفتند آنها را روی دریا منجمد می کردند. فریزرها این امکان را برای قایق ها و ماهی گیران ایجاد کردند که دورتر بروند و مدت زمان طولانی تری را روی آب بمانند.
اما ژاپنی ها مزه ماهی تازه و منجمد را متوجه می شدند و مزه ماهی یخ زده را دوست نداشتند. بنابر این شرکت های ماهیگیری مخزن هایی را در قایق ها کار گذاشتند و ماهی را در مخازن آب نگهداری می کردند. ماهی ها پس از کمی تقلا آرام می شدند و حرکت نمی کردند. آنها خسته و بی رمق، اما زنده بودند.

متاسفانه ژاپنی ها مزه ماهی تازه را نسبت به ماهی بی حال و تنبل ترجیح می دادند. زیرا ماهی ها روزها حرکت نکرده و مزه ماهی تازه را از دست داده بودند.

باز ژاپنی ها مزه ماهی تازه را نسبت به ماهی بی حال و تنبل ترجیح می دادند. پس شرکت های ماهیگیری به گونه ای باید این مسئله را حل می کردند.

آنها چطور می توانستند ماهی تازه بگیرند؟

اگر شما مشاور صنایع ماهیگیری بودید، چه پیشنهادی می دادید؟

ثروت زیاد

به محض اینکه شما به اهدافتان می رسید مثلاً " یافتن یک همراه فوق العاده خوب ، تأسیس یک شرکت موفق، پرداخت بدهی هایتان یا هر چیز دیگر "ممکن است شور و احساساتتان را از دست بدهید و دیگر به سخت کار کردن تمایل نداشته باشید.

شما همین موضوع را در مورد برندگان بخت آزمائی که پولشان را به راحتی از دست می دهند، کسانی که ثروت زیادی برایشان به ارث می رسد و هرگز موفق نمی شوند و ملاکین و اجاره داران خسته ای که تسلیم مواد مخدر شده اند، شنیده و تجربه کرده اید.


این مسئله را "رون هوبارد" در اوایل سال های ۱۹۵۰دریافت: بشر تنها در مواجه با محیط چالش انگیز به صورت عجیبی پیشرفت می کند.

منافع و مزیتهای رقابت

شما هر چه با هوش تر، مصرتر و با کفایت تر باشید از حل یک مسئله بیشتر لذت می برید. اگر به اندازه کافی مبارزه کنید و اگر به طور پیوسته در چالش ها پیروز شوید، خوشبخت و خوشحال خواهید بود.

و اما چطور ژاپنی ها ماهی ها را تازه نگه می دارند؟
برای نگه داشتن ماهی تازه شرکت های ماهیگیری ژاپن هنوز هم از مخازن نگهداری ماهی در قایق ها استفاده می کنند اما حالا آن ها یک کوسه کوچک به داخل هر مخزن می اندازند.
کوسه چند تایی ماهی می خورد اما بیشتر ماهی ها با وضعیتی بسیار سر زنده به مقصد می رسند. زیرا ماهی ها تلاش کردند.

توصیه :

-  به جای دوری جستن از مشکلات به میان آن ها شیرجه بزنید.
-  از بازی لذت ببرید.

- اگر مشکلات و تلاش هایتان بیش از حد بزرگ و بیشمار هستند تسلیم نشوید. ضعف شما را خسته می کند، به جای آن مشکل را تشخیص دهید.

- عزم بیشتر و دانش بیشتر داشته و کمک بیشتری دریافت کنید.
-
اگر به اهدافتان دست یافتید، اهداف بزرگتری را برای خود تعیین کنید.

- زمانی که نیازهای خود و خانواده تان را برطرف کردید برای حل اهداف گروه، جامعه و حتی نوع بشر اقدام کنید.
-
پس از کسب موفقیت آرام نگیرید، شما مهارتهایی را دارید که می توانید با آن تغییرات و تفاوتهایی را در دنیا ایجاد کنید.

- در مخزن زندگیتان کوسه ای بیندازید و ببینید که واقعاً چقدر می توانید دورتر بروید و شنا کنید.

چند جمله در کتاب پنجمین فرمان

توسط علی حاجی غلام سریزدی | دوشنبه هفتم شهریور ۱۳۹۰ | 23:49

تنها انسان های متوسط هستند که همیشه خود را در بهترین موقعیت می پندارند.(سامرست موآم)

اصلا مهم نیست که آرمان ما چه باشد بلکه مهم این است که چه کار می کند(رابرتز فریتز).

یک اشتباه رویدادی است که نفع آن تاکنون بر شما معلوم نگردیده است(ادلند"بنیانگذار و رئیس کمپانی پولاروید").

برای همیشه موفق بودن

توسط علی حاجی غلام سریزدی | یکشنبه ششم شهریور ۱۳۹۰ | 22:20

ساده ترین الگو برای همیشه موفق بودن، خودفریبی است و هر اتفاقی را پیروزی تعبیر کردن. هرگاه استانداردهای خود را مرتباً پایین آوریم دیگر شکست مفهومی ندارد و ما همواره خوشحال و موفق خواهیم بود.

این جمله بیانگر الگوی تنزل اهداف می باشد که در خیلی از سیستم های پیچیده مانند سازمان ها رایج می باشد. برای اطلاع بیشتر از الگوهای رایج رفتاری به کتاب پویایی های سیستمی نوشته علی حاجی غلام سریزدی و یحیی زارع(بزودی منتشر می شود) مراجعه کنید.

مشخصات وب
گروه پژوهشی پویایی شناسی سیستم‌ها
موضوعات وب
  • معرفی گروه
  • دوره‌ها و کارگاه‌های آموزشی
  • پروژه‌های پژوهشی
  • انتشارات
  • تحلیل رویدادهای روز
  • اخبار
آرشیو وب
  • آذر ۱۳۹۹
  • آذر ۱۳۹۲
  • خرداد ۱۳۹۲
  • خرداد ۱۳۹۱
  • فروردین ۱۳۹۱
  • اسفند ۱۳۹۰
  • بهمن ۱۳۹۰
  • دی ۱۳۹۰
  • آذر ۱۳۹۰
  • آبان ۱۳۹۰
  • شهریور ۱۳۹۰
  • مرداد ۱۳۹۰
  • تیر ۱۳۹۰
برچسب ها
  • مدل‌سازی (1)
  • کارگاه تخصصی (1)
  • پویایی شناسی سیستم‌ها (1)

B L O G F A . C O M

تمامی حقوق برای گروه پژوهشی پویایی شناسی سیستم‌ها محفوظ است .